2019.04.04
  • 作者

    Emma 王稚砚

    指南创新策略师

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    在新零售语境下,各品牌都希望通过创新的服务体验,来增强品牌凝聚力与辨识度。尤其是一些海外知名品牌在初入本土市场的过程中,往往捡了芝麻丢了西瓜,导致水土不服。其中第三方公司在呈现设计成果时,时常关注了用户体验,却忽略了执行与运营方面 —— 一个稳定的团队、可续的商业模式是创新服务的前提。


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    本文将以美国某高端功能性专业运动品牌为例,充分阐述服务设计的概念必须建立在落地可操作性、符合商业期许、可追踪分析优化的基础上,以展现出品牌的独特性。


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    产品、服务人员、环境分别是零售门店体验的 3 大核心,目前该品牌的销售业绩增幅达到近年来的低谷,或多或少与这 3 方面都有关。


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    由于不可对产品本身进行创新和变动,在销售人员培训时间、成本、门店空间、资金利用等诸多控制的情况下,指南决定从服务人员入手,将亟待解决的问题分为 3 个部分:


    1. 人员:

    · 销售人员销售水平参差不齐;

    · 原职业背景差异大,销售风格与本品牌调性不符;

    · 对本品牌普遍缺乏理解。


    2. 机制:

    · 缺少成体系的销售培训材料、服务标准及服务评估体系;

    · 门店类型多,现有培训材料难推广;

    · 销售人员流动大,缺乏团队凝聚力,成长需求不被理解与满足。


    3. 品牌:

    · 在门店缺少与消费者的互动、缺少能吸引消费者的服务点;

    · 进入中国市场晚,品牌辨识度不够。


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    在分享此次项目用到的工具与方法论前,

    先看看最终的交付物给品牌方带来了哪些价值


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    为了系统地搭建服务框架内容、渲染品牌文化,使消费者和服务人员都将该品牌当作一种引以为豪的个人标签,指南将项目分成以下 4 个阶段:沉浸研究、创意发散、概念深化、试点落地,并在程中安排了多次“探索-测试-修正”环节,来不断对设计进行优化,最终针对性地细分为 6 个步骤,以导出最终交付解决方案。


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    1. 观察采访

    采访的时间及空间设置非常重要。我们发现采用“观察采访验证”的方式,并将采访设置在让人放松的环境下,用闲聊的方式能够获得更真实更丰富的信息。


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    2. 工作坊

    该环节的设计应友好开放,为了让参与人员都能够表露心声,人员选择需考虑以下几个因素:


    1) 跨层级数量不可过多避免造成低层参与人员放不开的现象;

    2) 参与者的整体水平和习惯(如:尽可能避免使用设计类专业词汇),私下沟通中可特意引用该参与者所熟悉领域的例子。


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    3. 概念评估

    在工作坊结束概念收集后,为了更精确把握新创意的可行性,需要筛选概念并整理出让品牌方能够参与评判的机制,可以不同程度地避免后期低效的重复改稿。


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    本项目中指南整理了所有工作坊创意,列出各设计方向并具体举例,以便帮助品牌方更好地代入场景给出判断,也有利于服务方更好地拿捏品牌方对各项可行性的判断标准。此次列出的可行性判断项包括:


    1) 人员学习成本;

    2) 资金投入成本;

    3) 销售外时间成本;

    4) 场地及硬件要求。


    4. 深化工作坊


    在各项设计基本完成且得到认可后,第二场工作坊主要针对各类门店的中层管理人员及普通店员,完善在实际操作中的细节问题,对设计作增减完善。


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    在此步骤中需要注意的是,需与品牌方取得沟通,并考虑项目的出发点,而非直接采纳店员的意见(即使全部参与人员都同意)。


    5. 培训

    本项目培训包括:品牌宣讲、店员心态引导、新服务步骤讲解、标准及错误动作视频示范、小组演练、点评分析。需要注意的是:


    1)在最先推出新服务标准前,需引导店员持开放心态,接受新事物;

    2)在新服务讲解时,需用店员听得懂的方式举例讲解,并适当给出背后设计原因,并和店员的需求挂钩;

    3)在演练时,需按重要程度进行不同次数的重复演练来增强记忆,并由有经验或信服力的高级店员或管理人员进行点评,设计人员适当示意提醒,不作主要参与;

    4)在演练完毕点评时,需在全团队面前给出表扬或建议,并由最高管理人员重申重要性及后期打分评估措施。


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    6. 试点评估

    基于新制定的服务标准,及后台考评机制,在为期一个月的试点期间,各门店管理人员需要完成以下几个动作:


    1) 对店员的表现进行考评纪录;

    2) 对各项服务在实际操作中的反馈和效果进行纪录,了解新服务对消费者的吸引力、销售业绩的提升;

    3) 在心理上对店员进行支持和安抚,因为经过交流与店员所建立起来的信任,有时会揭示之前一直隐藏着的问题。


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    结合设置在门店各服务位置的摄像机,我们得以了解各方面因素影响下的真实情况,分析判断并做出最终细节优化。


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    根据该品牌正大力打造的产品线与经营方式,我们尽量使制定的服务内容与评估体系能够被灵活调整,以应对未来不断变化的需求。同时,我们尽可能使所有服务细节在最终落地时成为一条条具体、明确的指令,便于各执行层操作。


    最终新服务及相关培训体系成功试点,并推广于大中华区不同类型的门店中,打造了一个凸显品牌调性、激发员工使命感、可量化评估的服务体系。与去年同期相比,新服务模式:


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    1) 在一个月内 1/4 的顾客因为指南的设计物料产生互动,从而形成了转化;

    2) 大单比超过 3/4,UPT,CR,ATV 均创历史新高;

    3) 得到不同层级的线下销售人员及管理层的支持,获良好口碑。


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    如今,越来越多的设计工具与设计方法被应用到各种项目中。然而,盲目追求项目中使用的工具数量并不可取。工具是用不完的,纯粹为了使用工具而使用工具没有意义。只有从客户需求出发,根据不同项目进行相应调整,有选择性地运用适宜的方法论和工具,才能以最小的投入发挥出他们最大的价值。


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    参考文献:

    1.  The true believer - Eric Hoffer

    2. Your Strategy Needs a Strategy - Boston Consulting Group

    3. Value Proposition Design - Osterwalder A., Pigneur Y., Bernarda G., Smith A.

    4. The Motivation to Work - Herzberg F., Mauser B., Snyderman B.


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